Nesprávná manažerská rozhodnutí, stejně jako nevhodná implementace správných rozhodnutí a neadekvátní reakce na neustálé změny v podnikatelském prostředí vytvářejí situace, ve kterých se zvyšují strategická rizika, kdy jsou ohroženy finanční toky a kapitál.
Důvody vzhledu
Strategická rizika vznikají z neslučitelnosti současné politiky a stanovených konkrétních cílů, pokud konkrétně vypracované obchodní plány nesplňují stanovený cíl. Ovlivňuje také nesprávný výběr zdrojů, které by měly být zapojeny, a kvalitu implementace správně vybraných zdrojů.
Vlastnosti zdrojů navíc nejsou tak důležité: mohou poškodit podnikání a vytvářet strategická rizika, a to jak nehmotná, tak materiální. To zahrnuje výměnu informací prostřednictvím interakčních kanálů a operačních systémů a sítí pro poskytování produktů a služeb, potenciál pro řízení a mnoho dalších příležitostí. Strategická rizika musí být nejprve vyhodnocena interně.organizace s pečlivým zvážením všech faktorů vlivu: dozorčích, konkurenčních, technologických, ekonomických a mnoha dalších možných změn, ke kterým dochází ve vnějším prostředí.
Jak se vyhnout
Musí existovat fungující systém strategického řízení rizik. Skládá se především z regulační dokumentace – předpisů, zásad, procesů, postupů a podobně, které jsou schvalovány v souladu s formulářem s přihlédnutím k velikosti organizace a složitosti její práce.
Pro zvýšení efektivity strategického řízení rizik využívají velké korporace i banky další analytický proces (např. SWOT). Jsou tak určeny slabé a silné stránky managementu, existující hrozby a příležitosti. Jedná se o účinné opatření pro stanovení ekonomických rizik. Strategických cílů musí být dosaženo bezpečným způsobem.
Řídicí systém
Do systému řízení jsou zahrnuty povinné prvky: strategické plánování, rizika ekonomického plánu, která zohledňují a také zohledňují povahu existující hrozby a potenciální příjem z rizikových akcí. Strategický plán je vytvářen a pravidelně aktualizován podle měnících se podmínek na trhu. Právě v plánu jsou určeny potřeby organizace na zdroje – lidské, finanční, technologické. K zahrnutí rizikových parametrů do hlavního finančního programu je nutná právní podpora.
Musí být provedena strategická analýza rizik, která vyžaduje posouzení všeho novéhoiniciativy ve srovnání s již existujícím strategickým plánem a neustálé sledování, ukazující kvalitativní a kvantitativní úroveň realizace plánovaných a všech změn. Ten poskytne základ pro přezkoumání iniciativ nebo současného strategického plánu.
Faktory potřebné pro hodnocení
Strategické hodnocení rizik musí brát v úvahu mnoho aspektů činností organizace. Zvažují se cíle, poslání, hodnoty, firemní kultura a hlavně tolerance organizace k rizikovému jednání. Každý podnik považuje strategická rizika buď za nebezpečí, nebo za příležitost. Zde je mnohem důležitější kompetentní řízení realizace, modifikace a realizace plánu. Posuzuje se plnění strategického plánu za plánovaná období, měří se velikost a četnost změn ve výskytu rizik a ve vztahu k nim organizace.
Ovládací prvky a všechny informační systémy dostupné v organizaci jsou brány v úvahu, aby bylo možné řádně monitorovat učiněná obchodní rozhodnutí. Počítá se dokonce i veřejný obraz organizace a vliv zvolené strategické pozice vůči konkurenci, produktům a technologiím na ni. Zvažuje riziko strategických rozhodnutí o příležitostech, které reorganizace struktury přináší, například přistoupení nebo fúze.
Strategické iniciativy musí být kompatibilní se stávajícími zdroji a zdroji plánovanými do budoucna. Zohledňuje se postavení organizace na trhu, její pronikání na trh – zde geografickéúroveň a úroveň produktů. Zvažují se možnosti diverzifikace organizace z hlediska klientely, geografie a produktů. A nakonec se vyhodnotí výsledky: zda organizace splnila plánovaný plán. Strategické rizikové faktory určují, zda bude riziko nízké, vysoké nebo střední, a změny mohou být klesající, rostoucí nebo stabilní.
Rizika a poškození zájmů země
Strategická rizika organizace lze klasifikovat podle rozsahu hrozby, podle lokalizace jejích zdrojů, podle mechanismů a oblastí hrozby a nakonec podle oblastí implementace. Jakákoli rizika mohou poškodit národní zájmy, zhoršit vyhlídky na udržitelný rozvoj ekonomiky země.
Zde můžeme označit dvě skupiny faktorů: vnější a vnitřní. Výzvy (externí faktory) jsou jakékoli negativní změny mezinárodní situace, a to jak v politické, tak ekonomické sféře, protože spolu úzce souvisejí. A nepříznivé trendy ve vývoji světa lze pozorovat i dnes.
Vnitřními faktory jsou možnost krize sociálních a ekonomických systémů a také předpoklady takového rozvoje. Nejčastěji je to důsledek nepřijímání strategických rozhodnutí nebo jejich neefektivní z hlediska prioritních aspektů – environmentálních, technických, vědeckých, ekonomických, sociálních, politických, vojenských.
Strategické škálování rizikových skupin
Pomocí lokalizace zdroje hrozeb se stejným způsobem rozlišují jak vnější, tak vnitřní rizika národního rozsahu. Vnější vliv na socioekonomickýsystém státu zvenčí a vnitřní se rozvíjejí v rámci samostatného socioekonomického systému. Rozsah implementace hrozeb může být různý – planetární, mezinárodní a národní.
Jedná se o nebezpečné přírodní jevy – přírodní katastrofy vedoucí k mimořádné události. Jde o sociální katastrofy biologické povahy, jako jsou přeshraniční a federální epidemie, měřeno podle závažnosti. Jedná se o fenomény sociálně-politické sféry – revoluce, války, teroristické útoky, ale i sféry ekonomické, která je rovněž velmi bolestivá: cenové kolapsy, prudké změny směnných kurzů, default a podobně.
Nebezpečí pro jednotlivou organizaci
Existuje řada důvodů, proč jsou rizika pro organizaci nebezpečná s negativními důsledky. Pokud se taková nebezpečí naplní, může organizace ztratit podíl na trhu, snížit prodej nebo dokonce trh úplně opustit. Jsou situace, kdy je prostě nemožné přesunout riziko pro organizaci na třetí stranu (například pojišťovnu). Mnoho rizik strategického rozsahu je obtížné identifikovat, předvídat a systematizovat, protože se v průběhu činnosti objevují nejčastěji neočekávaně.
Rizika jsou zvláště velká v investicích, financích, náboru – v závislosti na typu činnosti organizace. Je těžké popsat kvantitativní měřítko očekávaných ztrát, protože existují nejen přímé ztráty, ale i nepřímé, a těch je hodně. Jedná se o snížení ziskovosti, ušlý zisk, poškození dobrého jména amnohem více. A chyba ve výpočtu strategického potenciálu organizace s sebou nese ještě složitější důsledky.
Odhady správné a nesprávné
Chybné odhady potenciálu společnosti jsou spojeny s chybami v informacích o technickém a technologickém potenciálu organizace, protože diagnostické metody jsou různé a někdy je výběr pro tento případ nedostatečně adekvátní. Často se také ignoruje nebo chybí informace o chystaném technologickém skoku v tomto odvětví v tomto odvětví. Manažeři někdy nechápou míru autonomie své organizace, když je mnohem více závislá na vnějších strukturách – průmyslových nebo komerčních –, než se věří.
Možné jsou i situace, kdy dojde k nesprávnému posouzení rozdělení práv k majetku, ve skutečnosti je tam situace úplně jiná. Totéž s právy hospodařit a vlastnit půdu, výrobní majetek, příjmy a podobně. Nejčastější chybou v hodnocení je však prognóza dynamiky socioekonomických změn vnějšího prostředí. Při chybném sestavení scénáře strategických rizik nebude možné realizovat vypracovaný plán rozvoje organizace, navíc následky mohou být velmi žalostné.
Funkce analýzy rizik
Analýzu je lepší začít stanovením charakteristik a identifikací, kde je riziko posuzováno ve vztahu k předmětu výskytu. Tímto způsobem lze určit povahu výskytu rizika a podat jeho podrobný popis. Fáze identifikace zahrnuje stanovení posloupnosti akcí v obecných nebo standardních přístupech při seznamování se s charakteristikami organizace. Jedná se o úzkou komunikaci se všemi odpovědnými osobami v odděleních, porovnání aktuálního výkonu s očekávaným výkonem.
Základní postupy analýzy rizik: hledání a identifikace všech možných alternativ řešení konkrétního problému, posouzení důsledků z ekonomického hlediska po realizaci rozhodnutí, charakterizace všech vedlejších efektů, které negativně ovlivňují výsledek, poté následuje integrální hodnocení strategického rizika. V procesu analýzy hodnocení rozlišuje rizika podle míry dopadu na aktivity organizace.
Vývoj strategie pro možná rizika
Moderní podmínky nutí každou organizaci jednat v nejistotě, ale strategická rizika se většinou berou v úvahu. To vše proto, že mají některé funkce, kterým byste měli věnovat pozornost. Definice strategie nepřináší okamžité výsledky, většinou její dokončení končí ujasněním obecného směřování, což alespoň zajistí stabilitu organizace na trhu.
Když se strategie teprve tvoří, nikdo nebyl schopen předvídat doslova všechna rizika a příležitosti. Každý používá zobecněné informace, často neúplné, někdy nepřesné. To obvykle jen zvyšuje nejistotu.
Zóna nejistoty
Proto je rozumné předvídat existenci této zvláštní zóny předem, tzn.rozvíjet co nejvíce možností rozvoje organizace, a to pouze optimální, v souladu s kombinací vnějších a vnitřních podmínek. Zpětná vazba při vývoji strategie a výpočtu rizik se výrazně zvyšuje: jakmile se objeví nové řešení problému, objeví se určité alternativy.
Zde se vždy počítá s příjmem nových informací, dodatečných, a proto je hledání řešení prováděno účelněji a je doprovázeno pořízením ještě výhodnějšího řešení. Původně plánované strategické cíle mohou být mnohokrát upraveny a dokonce odmítnuty s výskytem nových hrozeb.
Jak rozpoznat rizika
Strategické řízení používá speciální metodologii, která učí určovat nejen existující rizika, ale také předvídat rozsah budoucích důsledků – negativních i pozitivních (ano, riziko, jak se říká, je ušlechtilá příčina, a tam jsou časy, kdy je nutné riskovat kvůli šanci, která se naskytne ve prospěch organizace). V této metodice existují způsoby, jak hodnotit celé odvětví, a zejména konkurenty. A někdy tato informace sama o sobě stačí ke správnému posouzení existujících rizik.
Touto metodou jsou například hodnoceni potenciální i stávající konkurenti, prognózy týkající se kupujících jsou posuzovány samostatně. Jsou studovány všechny existující náhražky produktů, kterými se organizace zabývá. A nakonec jsou dodavatelé hodnoceni ze všech stran. První tři faktory budou posuzovat obchodní rizika (vznik konkurentů, chování zákazníků, úroveň poptávky - to jezisk a příjmy z podnikání). Řízení existujících rizik je možné, pokud je manažeři správně vyhodnotí.
Závěry
Plánování a řízení rizik jsou nejzajímavější a nejširší technologické metody řízení rizik. Vždy vycházejí z určitých chyb, ke kterým došlo spolu s přijímáním rozhodnutí souvisejících s rozvojem organizace. A abyste mohli řídit rizika strategicky, musíte se naučit vidět skrz podnikání se všemi jeho slabinami, adekvátně posoudit každou hrozbu spojenou s volbou nebo změnou strategie a neztrácet ze zřetele rizika v průběhu její implementace.
