Prostředkem k transformaci dat získaných při analýze prostředí do plánu strategie organizace je strategická analýza. Jeho nástroji jsou kvantitativní metody, formální modely a studium specifik dané organizace. Strategická analýza obvykle prochází dvěma fázemi – srovnávací, kdy se analyzuje propast mezi cíli organizace a skutečnými příležitostmi, a identifikací strategických alternativ, kdy se analyzují možné varianty rozvoje této organizace. Následuje závěrečná fáze vývoje strategie, výběr nejvhodnější varianty a příprava strategického plánu.
První metoda analýzy
Analýza mezer je poměrně jednoduchá a je efektivní metodou v managementu při provádění prvního kroku strategické analýzy. Jeho účelem je určit mezeru mezi přáními organizace a jejími schopnostmi, a pokud taková mezera existuje, je nutné hledat její nejefektivnější vyplnění. Strategická analýza vyžaduje určitý algoritmus při studiu takové mezery.
Prvníje nutné identifikovat hlavní zájem podniku, který je vyjádřen z hlediska strategického plánování. Například zvýšení prodeje. Dále se objasňují reálné příležitosti, provádí se strategická analýza prostředí a projektuje se budoucí stav organizace například do pěti let. Ve strategickém plánu je nutné definovat konkrétní ukazatele, které by odpovídaly hlavním zájmům firmy. Poté se zjistí rozdíl mezi zjištěnými indikátory a možnostmi diktovanými skutečným stavem věcí. A konečně se vyvíjejí speciální programy, které obsahují způsoby, jak tuto mezeru zaplnit.
Druhá metoda analýzy
Druhým způsobem, jak provést analýzu mezer, je určit rozdíl mezi extrémně skromnými prognózami a nejvyššími očekáváními. Pokud například management očekává dvacetiprocentní reálnou míru návratnosti svého investovaného kapitálu a výzkum ukazuje, že skutečná míra je maximálně patnáct procent, pak je podrobná diskuse o fundraisingu a nezbytných opatřeních k vyplnění této pětiprocentní mezery potřeba.
Můžete jej vyplnit různými způsoby. Může to být zvýšení produktivity k dosažení kýžených dvaceti procent, nebo opuštění ambicí a spokojenost s patnácti. Ten poslední je určitě vtip. Ale v každém případě vás strategická analýza organizace jistě donutí najít správný způsob, jak zaplnit stávající mezeru mezi tím, co chcete, a tím, co můžete dělat.
Klasickémodel
Jeden z nejmocnějších modelů strategické analýzy organizace se objevil již v roce 1926, kdy již byla studována dynamika nákladů a křivka zkušeností se rýsovala. V této metodě je spojena definice strategie a dosažení výhody prostřednictvím minimálních nákladů. Jak se snížily náklady, když se zvýšil objem výroby? Bylo to způsobeno řadou specifických faktorů. U každého z nich byla provedena hluboká interní strategická analýza. V prvé řadě došlo ke snížení nákladů díky rozšíření výroby, ve které se téměř vždy objevují nové technologie, které takovou výhodu dávají. Paralelně - volba nejúčinnějšího způsobu organizace výroby a školení personálu s přenosem těchto zkušeností. Tímto způsobem organizace dosahuje úspor z rozsahu.
Křivka zkušeností se uplatňuje především v oblasti materiálové výroby. V souladu s tím je účelem strategické analýzy identifikovat hlavní směr strategie organizace. Obvykle se jedná o získání co největšího podílu na trhu, protože pouze největší konkurenti mají možnost dosáhnout nejnižších nákladů, a tedy nejvyšších zisků. Snížení nákladů však nemusí být spojeno pouze se zvýšením výroby. Mnohem důležitější je mít high-tech zařízení, které je navrženo pro absolutně jakoukoli výrobu, včetně velmi malé. Dnes například modulární zařízení nebo informatizace pronikly doslova všude, a to nemůže zajistit vysokouvýkon. Hlavní věcí je mít příležitosti k manévrování, k rychlé restrukturalizaci za účelem řešení nejrozmanitějších a nejkonkrétnějších úkolů. Tento model samozřejmě nakonec odhalil nedostatky. Hlavní je ten, který zohledňuje pouze jeden vnitřní problém organizace a strategická analýza vnějšího prostředí se vůbec neprovádí (tj. ignorují se například potřeby zákazníků).
Trh a životní cyklus
Strategické plánování a strategická analýza se neobejdou bez analýzy dynamiky trhu, pro kterou je nutné aplikovat známý model, který analogicky s životním cyklem biologické bytosti opakuje životní cyklus jakékoliv produkt. Na trhu také produkt prochází hlavními fázemi, z nichž každá má svou vlastní úroveň distribuce a mnoho odlišných marketingových rysů. Například se narodí nový produkt pro miminko a okamžitě vstoupí do života, tedy na trh, kde se od něj zpočátku neočekávají žádné velké úspěchy, to znamená, že prodeje budou malé a výrobci se zaměří pouze na růst.
Tato fáze může být opožděná, ale pokud je dítě zdravé a produkty vysoké kvality, rychle vyroste a prodeje se zvýší. Druhá fáze je fáze růstu, která vyžaduje jinou strategii. Dále přichází zralost: strategie se zaměřuje na stabilitu, protože prodeje jsou stabilní. A nakonec stáří. Trh je tímto produktem nasycen, dochází k poklesu, prodeje klesají, a proto se vyvíjí redukční strategie. cílTento model má určit správnou strategii v podnikání, sledovat krok za krokem cestu produktů na trhu. Existuje mnoho úprav takových životních cyklů, vše závisí na typu produktu. Je však nemožné pevně spojit moderní strategickou analýzu s modelem životního cyklu.
Produkty a trh
V roce 1975 navrhl významný ekonom Steiner nový model, který je jakousi maticí s klasifikací trhů a také produktů, které již existují, nové, související s existujícími a zcela nové. Tato matice může ukazovat různé úrovně rizika a pravděpodobnosti úspěšné výroby a užitku s ohledem na různé kombinace trhu a produktů. Tento model se dodnes používá k provádění analýzy strategického řízení s cílem určit pravděpodobnost úspěchu hned na začátku, při výběru typu podnikání, aniž by se ztratila schopnost vidět poměr investic pro různé jednotky. To vše znamená, že je možné poměrně přesně sestavit portfolio cenných papírů organizace.
Vývoj strategické analýzy probíhá při vytváření portfoliových modelů, protože právě tehdy je možné předvídat současnost i budoucnost začínajícího podnikání, zvážit atraktivitu trhu a schopnost nových produktů, které na něm budou soutěžit. První klasický model portfolia přišel od Boston Consulting Group (BCG). S jeho pomocí byly určeny hlavní pozice nového obchodu. Jsou čtyři:
1. Podnik je vysoce konkurenční, vytvořený pro rychle rostoucí trh. Poloha je ideální - "hvězda".
2. Podnikání je také vysoce konkurenční, ale vytvořené pro trhy, které jsou již vyspělé a nasycené, dokonce náchylné ke stagnaci. Toto je vynikající zdroj hotovosti pro organizaci, čemu se říká – „dojná kráva“, „pytel peněz“.
3. Podnik bez dobrých konkurenčních pozic, ale působící na perspektivním trhu. Ještě to není příliš přesně definovaná budoucnost, s otazníkem.
4. Podnik se slabou konkurenční pozicí na trhu, který stagnuje. To jsou vyvrhelové obchodního světa.
Použití bostonského modelu
Model BCG se používá k vytváření vzájemně souvisejících závěrů o pozici podniku, o každé z jejích obchodních jednotek v rámci organizace a samozřejmě o strategických perspektivách. Pomocí této matice tvoří management organizace portfolio, protože se určují kombinace všech kapitálových investic v různých odvětvích a obchodních jednotkách. Co dalšího je na tomto modelu dobrého: BCG matice nabízí různé možnosti strategií. S nárůstem podílu na trhu a obchodním růstem se „otazník“snadno změní na „hvězdu“a podle strategie „dojné krávy“, tedy udržením podílu na trhu, si podnik udrží i výnosy, které jsou důležité pro finanční inovace a řešení problémů, kterým čelí každý rostoucí typ podnikání.
Třetí možností je tzv. „sklizeň“, kdypodnik získá maximální krátkodobý podíl na zisku, i když sníží podíl na trhu. Tato strategie není pro silné podniky. Tak působí staré „krávy“a „otazníky“, které se nedokázaly stát vykřičníkem. Pokud příležitosti investovat do obtížného podnikání vyschnou a pozice se stále nezlepší, existuje pro tento případ strategie. Podnik je v likvidaci a výtěžek je použit v jiných průmyslových odvětvích.
Výhody a nevýhody
Výhody modelu BCG jsou za prvé v tom, že jej lze použít k analýze vztahů mezi všemi obchodními jednotkami, které tvoří organizaci, při sledování dlouhodobých cílů. Za druhé, tento model je schopen analyzovat různé fáze rozvoje podniku jako celku a každé z jeho obchodních jednotek. A nejdůležitější výhoda: model je jednoduchý a snadno pochopitelný, ale přesto nabízí vynikající přístup ke shromažďování obchodního portfolia (tedy cenných papírů organizace).
Nevýhody jsou dvě věci. První je, že s pomocí tohoto modelu nejsou obchodní příležitosti vždy přesně posouzeny, ne všechny příležitosti jsou kalkulovány. Mohou doporučit odchod z trhu, když ještě nejsou dokončeny všechny vnitřní a vnější změny a pozice podniku by se mohla ještě narovnat a dokonce se posunout k úspěšné. Například jistý farmář v sedmdesátých letech sotva vyšel s penězi a pak se móda bioproduktů rozběhla a jeho podnikání se mohlo stát „dojnou krávou“, ale pozdě byl prodán, protože model BCG s touto možností nepočítal.. Druhým nedostatkem je přílišná orientace na peněžní toky (hotovost) a organizační momenty jsou téměř vždy podpořeny investicemi, tento způsob je mnohem efektivnější. Zaměření na ultrarychlý růst také není tak dobré, protože nevidí možnosti uplatnění nových a efektivnějších metod řízení ke zlepšení podnikání.
Vícefaktorová matice
Jedná se o propracovanější verzi modelu portfolia vyvinutého společností McKinsey & Company, známou mezinárodní poradenskou společností působící i v Rusku. Tato matrice byla objednána společností General Electric Corporation. Kromě jednoduchého modelu portfolia má vícefaktorová matice mnoho výhod a neméně významné nevýhody.
V prvé řadě jde o zohlednění největšího počtu faktorů, a to jak vnějšího, tak vnitřního prostředí organizace. Ale pomocí tohoto modelu je také nemožné úplně ochránit analýzu před chybnými závěry. Možná proto neexistují žádná konkrétní doporučení ohledně chování pro aktivity na konkrétním trhu. Je také možné subjektivní nebo zkreslené hodnocení pozice podniku na trhu.
Účel strategické analýzy
Hlavním cílem je vyhodnotit největší dopady na současnou a budoucí pozici analyzované organizace, stejně tak je důležité určit konkrétní dopad na strategickou volbu. Na základě zjištěných cílů organizace jsou stanoveny hlavní úkoly, kterým organizace čelí, které pomohou zajistit ukazatele prostrategické plánování (navíc zcela bez ohledu na povahu těchto ukazatelů – finanční či nikoli).
Prvním krokem strategické analýzy je tedy identifikace následujících složek: hlavní cíl, hlavní cíle, očekávání a zmocnění v rámci organizace. Na pozadí cíle a hlavních úkolů je mnohem snazší formulovat strategie a všechna kritéria, podle kterých budou muset být hodnoceny. V cíli - celý smysl existence podniku a povaha organizace. Hlavními úkoly jsou střednědobé a dlouhodobé plány k dosažení tohoto cíle.
Vnější a vnitřní vybavení
Toto je druhá složka strategické analýzy – popis vnějšího prostředí, kde organizace existuje, a měly by být prozkoumány všechny prvky vnějšího prostředí – ekonomické, sociální, technologické, politické. Vzhledem k tomu, že vnější prostředí je neustále proměnlivé a nucené procházet významnými změnami, bude muset organizace řešit nejdůležitější strategické problémy, jakmile nastanou. Existuje mikro a makro prostředí a jsou vzájemně propojeny. Mikroprostředí je bezprostřední prostředí. Je třeba analyzovat konkurenční strukturu tohoto odvětví, kde tato organizace působila, a také parametry rozvoje tohoto odvětví. Makroprostředí nabízí k analýze makroekonomické, sociální, právní, technologické a mezinárodní faktory, které přímo ovlivňují tuto organizaci.
Třetí složka strategické analýzy je internísituaci v organizaci. Určuje kvalitu a úplnost zdrojů, které má organizace k dispozici, s přihlédnutím ke klíčovým nevýhodám a výhodám tohoto podnikání. Interní strategická analýza odhaluje celkový obraz omezení a dopadů, které jsou kladeny na strategická rozhodnutí, identifikuje silné a slabé stránky organizace, identifikuje očekávání a příležitosti k ovlivnění procesu plánování výkonu.
