Charakteristickým modelem chování a vlastním systémem hodnot, vztahů a interakcí v konkrétním podniku je organizační kultura, která je určena přesvědčením a kulturními normami sdílenými téměř všemi zaměstnanci a základem její struktury je úrovně. Vždy pomáhá efektivně a hladce pracovat, plnit nejsložitější výrobní úkoly, podporuje soudržnost týmu a jeho sjednocení do týmu. Formované úrovně organizační kultury již při vzniku podniku. V prvních letech existence organizace se vytvářejí určitá pravidla, ne vždy sepsaná někde v objednávkách, a objevuje se soubor hodnot, který plně odpovídá představám zakladatelů podniku. Organizační kultura nikdy nestagnuje, vyvíjí se, mění a získává hloubku smyslu.
Struktura
Rozlišují se následující úrovně organizační kultury: hluboká, podpovrchová a povrchní. Pokud vidíme loga aslogany vztahující se k tomuto podniku a jakékoli další příslušenství, které je pouze vnějším způsobem interakce s vnějším světem, to je povrchní rovina, kterou každý pozoruje při prvním kontaktu s touto institucí. Je třeba poznamenat, že všechny úrovně organizační struktury mají své vlastní artefakty. Povrchní snadno odhalí všechny jevy, které jsou mu vlastní, ale málokdo je správně interpretuje. Artefakty jsou zde takové akce, kde je míra emocionality a zapojení všech zaměstnanců nejvyšší. A samozřejmě jsou pro ně poměrně striktně stanovena pravidla. Všechny úrovně organizační kultury organizace lze charakterizovat jako normativní chování, rozdíl v zaměření a míře uvědomění.
Druhá, podpovrchová úroveň vždy odráží hodnoty, normy, přesvědčení, myšlenky organizace sdílené všemi zaměstnanci. Právě zde se projevuje touha zvolit si cíl a poslání, určit prostředky k jejich dosažení. Rozpoznat tuto úroveň zvenčí je poměrně obtížné, je nutný úzký kontakt s touto organizací. Jsou to převládající myšlenky a hodnoty realizované týmem, které regulují jejich chování. A konečně, úrovně organizační kultury organizace představují její nejhlubší, odrážející ve své celistvosti a přesnosti každý prvek kolektivního organismu. Toto je způsob vedení a chování kolegů a metody, které se používají jako odměna i jako trest. Základní nastavení jsou zde použita na nevědomé úrovni, ale jasně řídí chování všech zaměstnanců a určují postojtýmu do podniku. Vnějšímu pozorovateli je hluboká rovina skryta, odráží obecnou psychologii zaměstnanců firmy. Je třeba poznamenat, že národní kultura nejsilněji ovlivňuje základní myšlenky.
Edgar Shane
Americký psycholog Edgar Shane vysvětlil úrovně a strukturu organizační kultury tím nejpřístupnějším způsobem. Navíc byl zakladatelem nového vědeckého směru organizační psychologie. Jako teoretik a praktik moderního managementu vytvořil model, který přesně vysvětluje tuto strukturu organizační kultury. Někdy se mu říká model ledovce, protože skutečně outsider uvidí v neznámé instituci jen tu nejmenší část úrovně a struktury organizační kultury.
Model je třístupňový: první obsahuje artefakty, druhý obsahuje proklamované hodnoty a třetí obsahuje základní předpoklady. A takto Shane popsal úrovně organizační kultury. Povrch ukáže pozorovateli pouze viditelná fakta. Jsou to architektura, použité technologie, forma struktury, viditelné chování, obřady, jazyk, rituály, mýty, způsob komunikace a podobně.
Úroveň povrchu
Všechny jevy a věci na této úrovni lze snadno odhalit. Je však třeba je také dešifrovat a interpretovat pomocí podmínek této konkrétní organizační kultury. Historie založená v týmu a hodnoty této organizace vytvořené na jejím základě budou vyžadovat zdlouhavé vysvětlování, částečněse změnily v mýty, které vytvořily jedinečné zvyky a rituály, které jsou opět vlastní pouze tomuto týmu.
To vše se vyznačuje obrovskou mírou angažovanosti, emocionality, která podbarvuje všechny události a všechny společné akce, které probíhají podle původně stanovených pravidel. To přispívá k soudržnosti týmu, který společně zajišťuje stabilitu a zachování společných hodnot. Rituály mohou být velmi odlišné: komunikační (pravidla komunikace - formální a neformální), pracovní (rutina, všední dny, každodenní život), manažerské (schůzky, hlasování, rozhodování), oficiální (povzbuzení těch nejlepších, podpora základních hodnot).).
Druhá úroveň podle E. Shane
Úrovně organizační kultury nejsou jedinými samostatnými segmenty ve struktuře. Mezi monolitem hlavní organizační kultury existuje neomezené množství subkultur, kontrakultur, okem zvenčí neviditelných, které buď oslabují, nebo posilují soudržnost týmu. Jakou úroveň organizační kultury představují hodnoty, vnímání a přesvědčení sdílené celým různorodým týmem? Samozřejmě pod povrchem. Lidské chování se řídí těmito hodnotami a přesvědčeními. Zde je příklad: ve výrobě je recese, vedení se rozhodne nikoho nepropustit, ale všem zkrátit pracovní týden (jak se stalo v jedné z divizí ruského nábytkářského gigantu). Pokud tento krok povede k dobrým výsledkům a podnik„správný“, postoj k vedení společnosti by měl být zafixován jako obecná, ba obecná představa o firemních hodnotách.
Není to však bohužel vždy tak a chování týmu nejčastěji neodpovídá proklamovaným hodnotám. Ty jsou zřídkakdy jasně formulovány, a proto diagnostika nemusí dát odpověď na to, jak vysoká je úroveň organizační kultury daného podniku. Při studiu hodnot týmu je nutné věnovat pozornost takovým aspektům kolektivního života, jako je „tvář“organizace, její účel (což je důležitější - například kvalita nebo inovace); jak je distribuována moc (zda jsou všichni spokojeni se stávající mírou nerovnosti); jak se zachází se zaměstnanci (starají se, respektují se navzájem, mají šéfové oblíbence, jsou odměny spravedlivé); jak je práce organizována (je dostatečně přísná disciplína, jak často se využívá rotace zaměstnanců); jaký je styl řízení (demokratický nebo autoritářský); jak se rozhodují (individuálně nebo jako tým) a tak dále.
Hluboká úroveň
Ještě tajnější – poslední úroveň, hluboká. Patří sem základní předpoklady, které si neuvědomují ani členové organizace, pokud se na tuto problematiku konkrétně nezaměřují. Ačkoli jsou to však jen samozřejmé, jsou to tak silné předpoklady, že v podstatě řídí chování lidí, o kterých psal ve svých dílech Edgar Schein. úrovněorganizační struktury jsou souborem základních myšlenek, které dávají smysl objektům a jevům, které řídí jednání v určitých situacích. Shane nazývá tento integrovaný systém „mapou světa“. Pravděpodobně se jedná o vrstevnicovou mapu, bez přesných definic umístění objektů, protože lidé pociťují pohodlí pouze tehdy, když jsou v atmosféře vlastních představ, v jiném systému nevyhnutelně pociťují nepohodlí, protože nejsou schopni pochopit, co se děje. nejčastěji zkresleně vnímat jinou realitu a podávat jí falešnou interpretaci. Všechny tři úrovně organizační kultury jsou zašifrovány pro lidi zvenčí, ale třetí – hluboká – obzvláště.
Základní předpoklady zahrnují takové nevysvětlitelné pojmy, jako je povaha času, povaha prostoru, povaha reality, povaha člověka. Nejzašifrovanější jsou přirozeně lidské aktivity a mezilidské vztahy. Úrovně organizační kultury zahrnují četné vrstvy postojů a vztahů, včetně náboženských faktorů, které mají také silný vliv na organizační vazby, zejména v některých regionech. Patří sem i etické postoje - genderové vztahy, dodržování pracovních režimů, vzhled zaměstnanců a podobné maličkosti, jakbysmet, ale z těch se skládá svět. Je docela snadné takové artefakty pozorovat, ale je obtížné je interpretovat. Abyste pochopili organizační kulturu určité skupiny lidí, musíte přejít na úroveň jejich nápadů, abyste pečlivě zvážili jejich hodnoty a artefakty. A s tím je třeba počítatna nejhlubší úrovni má největší vliv národní kultura.
Studie
Edgar Schein důkladně propracoval koncept a úrovně organizační kultury poslušně rozdělily monolit lidských vztahů v týmu. Studium musí začít od úplně první, povrchní úrovně artefaktů. Jinak se to asi stát nemůže. Koneckonců, nový zaměstnanec se například začíná seznamovat s týmem a společností bez problémů z nejviditelnějších známek.
V procesu ponoření na úroveň hodnot se snaží ponořit, proniknout od podpovrchových idejí k hloubkám. Ale formování úrovní organizační struktury probíhá opačným směrem. Za prvé, hluboká úroveň se rozvíjí, bez toho je tvorba a kreativita samotná nemožná. Pak se postupně objevují hodnoty a nakonec artefakty.
Vztahy a odmítnutí
Jak již bylo zmíněno, organizační kultura není monolit. Skládá se z dominantní kultury (převládající), mnoha skupin subkultur a kontrakultur, které buď posilují, nebo oslabují celkovou kulturu organizace. Základní principy subkultury si obvykle příliš neodporují, nejčastěji přijímají téměř všechny hodnoty dominantní kultury, ale od nich organizace dostává určité specifikum, odlišnost od ostatních. Jde jak o genderové, tak o teritoriální či funkční subkultury. Je jich velké množství. Ale kontrakultura může dobře působit jako přímá opozice vůči dominantní kultuře a jejím hodnotám, včetněpříklady chování společnosti.
Kontrakultura popírá všechny deklarované základní cíle této organizace a v tomto případě je často dosaženo hluboké úrovně rozvoje organizační kultury, to znamená, že protiakce je prováděna téměř reflexivně. V reálném životě to mohou být akcionáři, kteří dali dohromady skupinu, aby odstranili vedení nebo změnili strategii firmy, dále manažeři, kterým chybí moc, nebo odbory bojující za spravedlnost. Pokud organizace prochází nějakou transformací, může být role kontrakultur výrazně posílena a dominantní organizační kultura bude muset bojovat o svá území, kde jsou její priority sdíleny.
Management
Organizační kultura může a měla by být řízena. Tento proces je samozřejmě velmi složitý, vztahy probíhají mezi velkým množstvím lidí, kteří se neustále nahrazují a i stálí členové týmu nutně mění své vnitřní představy pod vlivem určitých okolností, které nelze předvídat ani jim zabránit.. Fenomenologové dopad na organizační kulturu zcela popírají. Zastánci racionálního pragmatického přístupu jsou si však jisti něčím jiným. Trvají na tom, že může dojít k účelovému ovlivňování představ lidí a díky tomu se jejich chování změní. Lídři mají největší vliv na základní kolektivní hodnoty, inspirují zaměstnance a plní jejich sny a touhy.
Samozřejmě sza předpokladu, že vůdci mají zjevné a upřímné závazky pro všechny k univerzálním hodnotám, které musí bezpodmínečně sdílet. Velká pozornost z jejich strany dění v organizaci, všechny detaily, i ty nepodstatné, zaručují úspěch ovlivňování organizační kultury. Chytří vůdci obratně manipulují s věcmi a symboly, vytvářejí nové vzorce chování osobním příkladem. Dokonce i atributy na povrchové úrovni, když se s nimi manipuluje tímto způsobem, se postupem času stávají stále efektivnějšími a ovlivňují tak podpovrchovou úroveň kultury organizace. Tímto způsobem lze změnit i základní předpoklady týmu. Zde je však téměř nemožné předvídat výsledky, protože proces je dlouhý a obtížný a ovlivněním jedné proměnné lze dosáhnout nevratných změn v jiné. Obvykle pouze jejich iniciátor věří v dobré změny.
Ovlivňující faktory
Organizační kultura je základem potenciálu každého podniku a právě ona určuje jeho dlouhodobý úspěch. To je přesně to, co odlišuje jednu organizaci od druhé, to je duše každého týmu. Organizační kulturu ovlivňuje mnoho vnitřních i vnějších faktorů. Mezi interní patří cíle a poslání podniku, jeho strategie, ale i povaha práce a obsah. Důležitou roli hraje vzdělání a kvalifikace pracovníků, jejich obecná vyspělost. A jak bylo řečeno, osobnost vůdce je zvláště důležitá. Mezi vnější faktory, které ovlivňují organizační kulturu, patří ekonomické podmínky daného podnikučas a dané okolnosti, národní zvláštnosti a také zvláštnosti podnikatelského prostředí v organizaci a celém odvětví.
Pokud se vzdálíme od Shaneových studií, můžeme najít další rozdělení na úrovně organizační kultury – na objektivní a subjektivní. Tato verze je sama o sobě mnohem jednodušší a mnohem méně o správě. Na objektivní úrovni jsou vizuální věci: od designu prostor, nábytku a vybavení až po catering a vzhled zaměstnanců. Můžeme říci, že se to týká čistě fyzického prostředí organizace. Subjektivní rovina je o něco složitější: je to jazyk komunikace a komunikační systém, vztah mezi zaměstnanci. Jsou to normy a hodnoty, rituály a tradice. Je to postoj k času, motivace a pracovní morálka. Základem pro utváření úrovní organizační kultury je právě její subjektivní složka. Téměř zcela závisí na kultuře řízení, stylu vedení a schopnostech vedoucích řešit problémy, což jistě pomáhá udržovat organizační kulturu v týmu.
Metody
Techniky, které vedoucí používají k udržení organizační kultury, zahrnují:
- Pozornost objektům a subjektům, hodnocení, sledování činnosti zaměstnanců.
- Rychlá reakce na krize a mimořádné události.
- Správně vypracovaná kritéria pro statusy a odměny, najímání, propouštění a naopak povýšení.
- Iniciativa vformování tradic a symbolů organizace.
Organizační kultura nemůže existovat sama o sobě, je vždy v kontextu kultury geografického regionu a celé společnosti, navíc je ovlivněna kulturou národní. Ale bez organizační kultury nemůže existovat žádný podnikový podnik, protože tvoří kulturu jednotlivých oddělení, týmů, skupin – pracovníků i manažerů.
