Podle zavedených tradic je středem každé společnosti vrcholový manažer a role lídra je nesmírně důležitá, protože je to on, kdo musí organizovat podnikání a všemožně ho podporovat. V této funkci jednají generální ředitelé nebo prezidenti, vedoucí velkých holdingů a korporací. Někdy je společnost řízena celou skupinou vrcholových manažerů a role lídra je mezi ně rozdělena podle jejich pravomocí.
Hlavní funkce
Tradiční přístup, který definuje roli manažera, obvykle předpokládá, že má dvě hlavní funkce. Jedná se o hledání možností pro organizaci podnikání a rozhodování o jeho chování a právě management by měl zajistit pozici firmy v tomto segmentu trhu. To jsou samozřejmě ty nejdůležitější úkoly, jejich úspěšné řešení může provést pouze velmi vzdělaný a talentovaný specialista, který má v profilu tohoto podnikání nějaké zkušenosti. Role vůdce vkompetentně vytvořit tým účinkujících a vytvořit jejich dobře koordinovanou práci.
Tradiční logika zde zpravidla nevyhrává, a proto musí mít vrcholový manažer neomezené myšlení jakéhokoli druhu, často se hodí alogismus, protože vše nové se ve světě zrodilo čistě mimo stereotypy. Úlohou vedoucího organizace není nést na sebe co nejvíce práce. Musí mít pomocníky. A je velmi dobré, když se mezi nimi najde skeptik, který všechny vznikající návrhy třídí podle kritérií užitečnosti a proveditelnosti.
Jsou to jen úplně první úkoly, jejichž řešení je předepsáno v roli vedoucího organizace. Vše začíná výběrem specialistů v týmu stejně smýšlejících lidí, kteří budou splňovat všechny parametry uvedené v tomto souboru požadavků. Postupem času však všechny tradiční názory podléhají úpravám, protože se mění podmínky, ve kterých musí člověk pracovat - doslova všechno, od politického po klimatické.
Oprava tradičních pohledů
Jak ukázala praxe, člověk s tradičním přístupem k roli managementu v dnešním byznysu neuspěje. Zdálo by se, že druhý úkol z hlavních je méně kreativní, ale je nezměrně důležitější a vyžaduje nejvážnější pozornost, aby přilákal ty nejlepší a nejkvalifikovanější odborníky. Role lídra v týmu je zásadní, musí zajistit udržitelné fungování celé firmy, aby neprohrálmísto na trhu, který si společnost vybrala. Vedoucí týmu má vždy perspektivu rozvoje podnikání.
Takto fungují matematici, kteří mají nutnou podmínku (první problém) a dostatečnou podmínku (druhý problém). Cíle matematiků bude dosaženo, bude-li vzorec v souhrnu obsahovat dostatečné i nutné podmínky. V podnikání jsou tedy vyžadovány oba úkoly. Potřebujeme speciální systém vedoucích rolí. Kontroluje úroveň finančních a ekonomických ukazatelů v přijatelných hodnotách, jinak obchod nebude úspěšný.
Manažer odlaďuje systém řízení, který kontroluje kvalitu výrobků, určuje jejich poměr ceny a kvality, zavádí nejefektivnější systémy zásobování - materiálové i technické, zabývá se také rozpočtováním a personálním řízením. Právě role lídra při sestavování týmu je zásadní. Pod jeho vedením se vypracovávají a realizují programy strategického a operačního plánování. I vedoucí je primárně zodpovědný za rozvoj sociálního bloku. Je těžké vyjmenovat všechny jeho povinnosti.
Funkční řídicí systém
Ani ten nejpokročilejší, nejtalentovanější a nejschopnější vůdce nebude schopen pokrýt vše, a proto dříve nebo později začne přesouvat určité části role lídra v rozvoji podnikání na jeho asistenti. Takto se objevují funkční rozdělení a struktura řízení se stává funkční. Má chybydost, protože takový systém se používá tak dlouho, že byl dlouho považován za zastaralý. Role a funkce manažera nyní prošly významnými změnami.
Funkční přístup existoval nejen v SSSR, až do 80. let dvacátého století byl základní metodikou i ve zbytku světa. Jen se později objevily různé ve své užitečnosti i technické softwarové nástroje, které se staly nutností. Poté se vytvořily další, mnohem pokročilejší přístupy k manažerským činnostem. Role organizačního vedení již nejsou spontánní.
Dříve nebyl objekt kontroly úplný, protože všechny jeho funkce byly rozděleny, strukturální jednotky spolu slabě interagovaly, což vede k monopolu a prosazování vlastních zájmů. Role vůdce konfliktu byla spíše soudní. Nebylo možné dostatečně jasně rozdělit pravomoci mezi strukturální pododdělení, odpovědnost také. Jak vertikálně, tak horizontálně byla propustnost informací špatná, což znamená nízkou efektivitu a výrazně ovlivňuje kvalitu rozhodnutí, která manažeři dělají.
Nebezpečí funkčního přístupu
Vytvářejí-li se specializované funkční jednotky organizace pro řešení celé řady úkolů (druhá část role a funkcí manažera), rychle se zvyšuje počet zaměstnanců, ale zároveň se zvyšuje úroveň řízení společnosti prudce klesá. Jedná se o velmi viskózní model řízení se ztrátou schopnosti rychle reagovat na jakoukoli změnu týkající seinovace a podmínky na trhu.
A pokud nastane obzvláště obtížná situace, budou nedostatky funkčního systému řízení obzvláště zřejmé. Vlákno řízení se ztrácí a ve skutečnosti se funkční řízení stává situačním. A zde mohou situaci zachránit pouze osobní charakteristiky vůdce se subjektivními kritérii správnosti jeho rozhodnutí. A v tomto případě jdou sociální role vůdce do pozadí a dokonce do třetího plánu. Většinou jsou učiněná rozhodnutí těžká, ale výsledek na sebe nenechá dlouho čekat.
Manažerské informační systémy
Cestou z takových situací je pořízení různých informačních systémů. Systémy řízení zdrojů (ERP-systémy) jsou považovány za centrální z hlediska účinnosti a nejpokročilejší softwarové produkty v Rusku i v zahraničí - Microsoft, Oracle, SAP AG jsou doplněny systémy On Line Analytical Processing, které jsou určeny pro informace v reálném čase. zpracování a analýzy přímo na pracovišti. To samozřejmě není pro společnost levné, protože samotné softwarové produkty jsou drahé a vyžadují zaškolení personálu a zapojení vysoce kvalifikovaných specialistů k jejich instalaci a zajištění provozu.
Pokud se ve struktuře společnosti vytvoří špatně organizované heterogenní lokální informační systémy orientované na funkční řízení, náklady na pořízení softwaru se nevrátí. A tady je rolevedoucí ve formování týmu, ve stanovování úkolů, které je tým schopen zvládnout a řešit. Jen snahou vůle lze lokální systémy sjednotit do jednoho řídicího systému, takže z "patchworkové přikrývky" lze získat celé plátno. Chaos nelze informovat ani automatizovat. Zde celá sada softwarových nástrojů nebude schopna pomoci.
Přechod ke struktuře procesu
Protože funkční způsob řízení vyčerpal své možnosti, je ve světové praxi nahrazován metodikou zafixovanou v systémech obecného řízení pracovních toků, jejich kvality a v mezinárodních standardech řízení kvality (Total Quality Management, Systém řízení toku práce, řada ISO). Není možné se podrobně zabývat samotnou podstatou takového systému řízení, protože se jedná o extrémně objemné informace, ale je docela možné zvážit možnosti role vůdce, které se otevírají během přechodu.
V počáteční fázi jsou identifikovány velké skupiny procesů (obchodní procesy). Jedná se o logistickou podporu, proces životního cyklu produktu, aktivity ve finanční a ekonomické sféře, inovace a marketing, dále pak personální management, účetnictví, správa dokumentů, regulační podpora a kontrola. Patří sem i sociální blok obchodního procesu. Toto jsou pouze hlavní skupiny, může jich být mnohem více – až deset a každý blok musí mít svého vedoucího, který je výhradně zodpovědný za organizaci a výsledky procesu,pod ním.
Fáze implementace podnikových procesů by měly zajišťovat speciální funkční jednotky, jejichž všichni zaměstnanci jsou podřízeni svému manažerovi a procesnímu manažerovi, který kontaktuje zákazníka celého projektu a je podřízen přímo vrcholovému manažerovi - první osoba celé společnosti.
Manažer nebo produkční pracovník
Jaký by měl být vůdce, hádají se vášnivě a dlouho. Nedošli ke společnému jmenovateli. Kdo řídí efektivněji – člověk, který byl naučen řídit, nebo ten, kdo samostatně prošel všemi úrovněmi výroby? V moderní společnosti docházelo a probíhá mnoho kulturních, společenských a ekonomických změn, role vůdce nyní vyžaduje zvláštní osobní vlastnosti. Především je to nový způsob myšlení, profesní kultura a odpovídající speciální školení. Vedoucí musí být schopen aplikovat nejnovější poznatky vědy v managementu, aby zvládl celou řadu specifických podmínek a situací. Zde musí být systémová metoda doplněna o situační.
Neexistuje jediný správný způsob, jak řídit tým a obchodní proces, nejefektivnější je ten, který nejlépe vyhovuje aktuální situaci. Lídři potřebují styl chování a nové myšlení, aby pochopili změny, které se odehrávají ve veřejném životě, aby si vyzkoušeli situace a okamžitě vyvinuli správnou strategii jednání. Takové myšlení nelze vytvořit metodou pokusu a omylu, musíte se naučit profesionálně vést, získat určitémanažerská specializace mezi nové a stávající specializace.
Motivace k úspěchu
Vůdce nové formace musí především ovládat ekonomické, sociální, psychologické metody řízení a nechat za sebou administrativní metody, které se osvědčily navždy. Nové myšlení se objevuje v závislosti na motivaci. S motivací k úspěchu je úspěch v podnikání mnohem bližší. K tomu dochází, když se manažer snaží překonat dosaženou úroveň, pozvednout efektivitu organizace práce na novou úroveň. Jakási soutěž, a to nejen s ostatními, ale i se sebou samým. Úspěchová motivace – tendence zlepšovat výsledky, když je zaznamenán jakýkoli významný úspěch a je okamžitě stanoven nový cíl.
Úroveň nároků neustále roste. V extrémních případech (při poruchách) zůstává na místě. Aktivita s výkonovou motivací je vždy vysoká, projevují se takové osobní kvality, jako je sklon k riziku, samostatnost jednání a vysoká odpovědnost. Lídři s takovými osobními vlastnostmi jsou si jisti svými vlastními schopnostmi, nevyhnutelným úspěchem a také absolutní správností svých akcí. Jejich sebevědomí je velmi vysoké a s úspěchem stoupá ještě více. To je vysoká úroveň motivace k úspěchu.
Na střední úrovni manažeři preferují jasně definované a dosažitelné cíle. Svou práci dělají tak, jak jsou zvyklí, aniž by se ji snažili zlepšovat. Takoví lídři nemají silnou vášeň pro svou práci,neúspěchy snášejí mnohem klidněji a jsou docela spokojeni s malým úspěchem. Pokud je motivace k úspěchu nízká, lídři se více starají o to, aby se nedostali do problémů, než aby dosáhli vrcholu. Žádná z vlastností moderního vůdce pro ně není charakteristická: v rozhodování není sebemenší nezávislost, spíše se řídí radami asistentů. Neradi vedou, je to příliš obtížné, vyhýbají se jakémukoli „náhlému pohybu“, a proto nejsou na kvalitní průlomy.
Když jsou manažer a zaměstnanci partneři
Každý vůdce má povinnosti a mezi nimi jsou svěřené pravomoci. Nejprve musí přísně dodržovat zákony. Metody vedení musí být včasné a přiměřené situaci. Vedoucí musí kompetentně organizovat práci zaměstnanců a zlepšovat řízení každé jednotky a organizace jako celku.
Manažer je odpovědný za racionální poskytování a využívání zdrojů, které má organizace k dispozici, získávání investic, uzavírání smluv. Obchodní kvality jsou vychovávány u podřízených a jejich růst závisí téměř výhradně na kompetentním vedení. Podřízení jsou nutně zapojeni do prvků samosprávy a je třeba brát v úvahu názory zaměstnanců a jejich návrhy, zejména pokud se týkají vývoje rozhodnutí a jejich přijímání.
Vůdce je vzorem
Vůdce musí dávat podřízenýmpozitivní příklad, příkladné plnění povinností a také příklad důstojného chování. Je to vedoucí společnosti, kdo rozhoduje o hlavních oblastech činnosti, vydává příkazy a další úkony. Manažer jedná jménem své společnosti a zastupuje ji ve všech externích organizacích.
Nakládá s majetkem v souladu se zákonem, otevírá bankovní účty - vypořádací i jiné. Najímá a propouští zaměstnance v rámci státu, odměňuje nejlepší a uděluje tresty a podobně. Je velmi obtížné vyjmenovat všechny povinnosti přidělené vedoucímu.
