Pod organizačními vztahy je třeba v systému řízení rozumět jakési oddělení pravomocí. Jsou navrženy tak, aby plně zajišťovaly plnění obecných i specifických úkolů řízení. Tyto vztahy by měly zachovat integritu vertikálních a horizontálních vazeb a také oddělení funkcí souvisejících s řízením. Zvažte jejich klasifikaci a další důležité aspekty tématu.
Koordinační vztahy v managementu
Vertikální rozdělení se projevuje počtem úrovní řízení a jejich direktivními vztahy, podřízeností. Pokud mluvíme o horizontální separaci, pak je určena pomocí oborových charakteristik a může být zaměřena na pomocné výrobní procesy v průmyslu, prostorové faktory výrobního podniku nebo vyráběnéprodukty.
V těchto případech jsou organizační a právní vztahy v systému řízení upraveny rozdělením konkrétních úkolů a funkcí mezi všechny strukturální divize podniku. Organizační struktura podniku navíc do značné míry určuje kompetence z hlediska řešení určitých problémů a vzájemného působení jednotlivých složek. Takto se tvoří hierarchická struktura firmy.
Pojem a definice
Organizační vztahy nejsou nic jiného než interakce nebo opozice, ke kterým dochází mezi složkami organizace během jejího vytváření (uvnitř nebo vně), stejně jako během fungování, ničení nebo reorganizace. Existují tři úrovně koordinačních vztahů:
- Vzájemné ničení.
- Zdravý rozum.
- Interakce navržená předem.
Organizační a právní vztahy zahrnují interakce, vlivy a protiakce při zakládání, provozu, reorganizaci a zániku organizace. Dnes je relevantní určitá klasifikace koordinačních vztahů. Je vhodné zvážit to v samostatné kapitole.
Formy organizačních vztahů
Dnes je obvyklé vyčlenit vztahy mezi procesorem a strukturou. Ten by měl obsahovat následující součásti:
- Interakce.
- Dopad.
- Opozice.
Organizační a ekonomické vztahyplán procesoru obsahuje následující položky:
- Single a hromadné vztahy.
- Podřízení se a rovnost.
- Nezávislá a závislá interakce.
- Příležitostné a trvalé vztahy.
- Paralelní a sériový kontakt.
Za zmínku stojí, že vztahy, které mezi organizacemi vznikají, lze popsat jako různé formy spolupráce, respektive mezi nezávislými strukturami. Když firmy spolupracují a vzájemně se do určité míry shodují, pokud jde o jejich aktivity a zdroje, vzájemně se propojují.
Vztahy mezi organizacemi
V obecném smyslu lze rozvoj vztahů mezi organizacemi přirovnat k růstu jejich povědomí o aktivitách partnerů a také porozumění tomu, jak společnosti interagují s každou z protistran. Je třeba poznamenat, že vztahy, které mezi organizacemi vznikají, nelze charakterizovat jako homogenní. Zahrnují různé formy spolupráce, mezi nimiž stojí za zmínku strategické aliance, společné podniky, výzkumná konsorcia, ale i vstup do dodavatelského řetězce, strategická partnerství a další. V organizačních vztazích tohoto druhu existují dva klíčové trendy: rozvoj stávající interakce při prodeji a nákupu k bližší, dlouhodobé a navazování vztahů s novými dodavateli prostřednictvím outsourcingu těch činností, které byly dříve prováděny. ve společnosti.
Vztahy,vznikající mezi organizacemi lze posuzovat ze dvou hledisek. První zahrnuje obousměrnou interakci mezi spolupracujícími firmami, ve většině případů zaměřenou na stejnou skupinu spotřebitelů. Druhá pozice implikuje existenci zvláštních sítí, ve kterých interakci mezi některými strukturami nelze analyzovat izolovaně od jejich vztahů s jinými společnostmi, které jsou součástí jediné sítě.
Uvědomte si, že vzájemná závislost organizací obvykle vede k síťovému efektu. V souladu s ní mohou změny ve vztahu, které vznikají mezi firmou a např. jedním z jejích dodavatelů, výrazně ovlivnit vztahy s ostatními dodavateli a zákazníky. Za zvážení stojí i situace, kdy je jakákoliv interakce firmy s ostatními účastníky sítě ovlivněna událostmi, které se v této síti odehrávají. Takové prolínání struktur klade zásadně nové požadavky na tvorbu a další údržbu systému manažerského účetnictví.
Vztahy v rámci organizace
Organizační a ekonomické vztahy, které v rámci struktury vznikají, zprostředkovávají vnitřní práci na vnitřní organizaci činnosti všech orgánů systému řízení a ve všech oblastech fungování státu. Proto se jim často říká intra-aparativní vztahy administrativně-právní povahy (na rozdíl od externí manažerské interakce).
Vnitřní interní organizační práce je považována za povinnou součást při provádění jakékoli činnostistátu, ať už jde vlastně o výkonnou a správní práci nebo soudní, zákonodárnou, prokuraturu a tak dále. Je pomocná ve vztahu ke klíčovým činnostem příslušné struktury (výkon výkonné moci ve smyslu vnější řídící práce orgánu, státního dozoru, justice, legislativy atd.), ale bez ní by realizace hl. nemožné.
Složky organizační struktury
Systém organizačních vztahů ve firmě předpokládá existenci vhodné struktury. Mezi jeho prvky je důležité vzít v úvahu následující:
- Nezávislé strukturální oddělení je administrativně samostatná část, která vykonává jednu nebo několik manažerských funkcí.
- Řídicí odkaz není nic jiného než jedna nebo několik pododdělení, které nemusí být nutně administrativně oddělené, ale vykonávající určité funkce správy.
- Pod kontrolní buňkou je nutné rozumět jednotlivému zaměstnanci v oblasti managementu nebo samostatnému strukturálnímu oddělení, které vykonává jednu nebo více speciálních řídících funkcí.
Za zmínku stojí, že formování organizační struktury společnosti je založeno na funkcích managementu. Je určeno zásadami sekundární povahy řídícího orgánu a primární funkce. Hlavním rozdílem je zde pyramidální povaha, jinými slovy přítomnost několika úrovní řízení.
Organizační proces aorganizační vztahy
Jak se ukázalo, součástí struktury téměř každé společnosti jsou jednotliví zaměstnanci. Mohou to být také pododdělení nebo jiné úrovně řízení. Organizační vztahy v organizaci jsou udržovány především prostřednictvím komunikací (spojení), které se obvykle dělí na vertikální a horizontální. První jsou určeny povahou dohody. Zpravidla jsou jednoúrovňové. Hlavním účelem takových spojení je podporovat co nejefektivnější interakci mezi odděleními společnosti v procesu řešení problémů, které mezi nimi vzniknou.
Vertikální komunikace (jinak se jim říká podřízenost, hierarchická spojení) nejsou nic jiného než interakce vedení a podřízenosti. Stojí za zmínku, že jejich potřeba se objevuje, když je řízení hierarchické (jinými slovy, existuje několik úrovní řízení). Tato komunikace slouží jako kanály, kterými se přenášejí hlášení a administrativní informace.
Spojení ve struktuře řízení mohou být funkční a lineární. Jedná se o organizační vztahy, ve kterých ředitel přímo řídí podřízené. Funkční typ komunikací je spojen s podřízeností v mezích realizace určité manažerské funkce. Je to poradní, poradenský charakter.
Vztahy musí být efektivní
Správněřízení organizačních vztahů je důležité dodržovat určité zásady pro utváření organizační struktury společnosti a také výkonnostní kritéria:
- Princip diverzity: struktura řízení by měla zahrnovat komponenty, které jsou svou kvalitou a kvantitou schopny adekvátně reagovat na změny vnějšího i vnitřního prostředí společnosti.
- Princip přidávání zvenčí: komplexní dopad na systém faktorů prostředí tvoří nejistotu normativního stavu systému vůči stanoveným objektivním požadavkům. Je prokázáno, že jistota (přiměřenost) stavu ve složitých a velkých systémech nepřesahuje 80 procent: ve 20 procentech případů není systém sám schopen kompetentně reagovat na aktuální situaci, když nemá určité rezervy.
- Princip emergence: čím je systém složitější a větší, tím vyšší je pravděpodobnost, že se vlastnosti a cíle jeho součástí budou lišit od vlastností a cílů samotného systému.
- Princip zpětné vazby: výměna informací mezi spravovaným objektem a subjektem správy musí být trvalá. Zpravidla je postavena ve formě uzavřeného obrysu.
Optimalizace struktury řízení
Základním úkolem kompetentního budování struktury organizačních vztahů uvnitř společnosti je optimalizace řídících útvarů. Bez ohledu na to, zda se stávající organizace reformuje nebo se navrhuje nová organizace, je nutné plně zajistit její strukturální shodu se stanovenými požadavky.efektivní řízení.
Důležité je také poznamenat, že jsou brány v úvahu vnitřní a vnější faktory prostředí společnosti, které jsou dány situační povahou a jsou klasifikovány do následujících skupin:
- stav vnějšího prostředí;
- size;
- technologie práce ve firmě;
- strategický výběr šéfa organizace v souladu s jejími cíli;
- chování zaměstnance.
V procesu tvorby projektu hrají důležitou roli organizační a manažerské vztahy. Proces návrhu představuje funkčně propojené fáze tvorby projektu. Je vhodné zahrnout předprojektové činnosti, detailní návrh a technické provedení. Každá z uvedených fází vyžaduje specifický popis akcí.
Populární organizační struktury
V dnešní době existuje řada organizačních a právních forem vztahů. Mezi nimi je důležité poznamenat následující struktury řízení:
- Lineární. V souladu s ní se systém řízení vyznačuje jednotou velení na všech stávajících úrovních. V tomto případě je vhodný takový konstrukční princip, jako je vertikální hierarchie. Mezi výhody této formy je důležité zaznamenat efektivní využití centrálního správního aparátu, zvýšenou míru kontroly, centralizace a koordinace akcí plánu řízení a také propojení zájmů samostatných útvarů řízení. Hlavní nevýhody struktury jsou následujícíbody: velké množství času na rozhodování manažerského typu, malá iniciativa na úrovních podřízenosti, zpoždění v růstu manažerských dovedností.
- Lineární centrála. Jde o lineární formu, doplněnou o konkrétní jednotky podílející se na přípravě manažerských rozhodnutí. Tyto divize nemají nižší úrovně řízení. Nedělají rozhodnutí, ale analyzují existující možnosti a odpovídající důsledky rozhodnutí pro konkrétního vůdce. Personální aparát je obvykle klasifikován takto: služební, poradenský a personální aparát (jinými slovy sekretářky).
- Funkční. Tato forma je založena na podřízenosti v souladu s oblastmi řídící činnosti. Zde má každý zaměstnanec právo dávat pokyny týkající se záležitostí v jeho kompetenci. Mezi hlavní výhody přístupu je třeba poznamenat efektivitu řízení díky vysoké kvalifikaci personálu, centrální kontrolu přímo nad rozhodováním strategického plánu, uvolnění liniových manažerů od řešení mnoha speciálních problémů, např. i výrazné rozšíření jejich schopností souvisejících s operativním řízením výroby. Důležitou roli navíc hraje delegování a diferenciace aktuálních manažerských rozhodnutí. Mezi nedostatky struktury patří potíže s koordinací oddělení, úzká specializace zaměstnanců, omezené možnosti, které jsou poskytovány pro rozvoj manažerů.
Závěr
Zvážili jsme tedy typy, strukturu a charakteristiky organizačních vztahů. Na závěr je třeba poznamenat, že kromě výše uvedených forem koordinačních vztahů existují vztahy divizní, maticové a projektové. V praxi se používají poněkud méně často.
